Unsere Best practise im Bereich Identität: Patagonia. Die Mission von Patagonia (in deutsch):
Stelle das beste Produkt her, richte dabei keinen unnötigen Schaden an, nutze das Unternehmen dazu, andere zu inspirieren und Lösungen zur Bewältigung der Umweltkrise umzusetzen.
Leidenschaft ist Antrieb und kann Berge versetzen. Die Geschichte von Yvon Chouinard, dem Gründer von Patagonia ist die Geschichte eines kleinen Jungen, der aus der Leidenschaft zum Klettern einen Welt-Konzern geformt hat. Die Art und Weise, wie er sein Unternehmen auf Prinzipien aufbaut, ist für uns ein Best Practise im Bereich Identität und zeigt wie Authentizität und Integrität helfen sich selbst treu zu bleiben.
Einstein sagte von sich, dass er keine besondere Begabung haben würde, aber leidenschaftlich neugierig sei. Yvon Chouinard war von klein auf ein Leidenschaftlicher Kletterer. In den 60ern war die vorherrschende Einstellung zum Klettern über den Berg zu dominieren. Es ging um das Erobern und dabei wurden alles zurückgelassen, was man auf dem Weg zum Gipfel benötigt wurde. Eine Einstellung, die Chouinard nicht teilen wollte. Ihm ging es um das Erlebnis des Kletterns im Einklang mit der Natur. Chouinard war es seit jeher wichtig sich in das Ökosystem einzufügen, in dem er agiert.
Von der ersten Idee zur Rolle Rückwärts
Da es zu dieser Zeit keine wiederbenutzbaren Kletterhaken gab, erwarb er 1957 auf einem Schrottplatz einen gebrauchten Schmiedeofen und Zubehör um selbst wiederverwendbaren Kletterhaken zu produzieren. Zu dieser Zeit hieß das Unternehmen noch Chouinard Equipment.
Aus dem anfänglichen Kofferraum Laden, der primär seine Freunde bediente, wurde nach und nach ein Unternehmen, das sich um Kletterausrüstung als Ganzes bemühte. Um 1970 war Chouinard gar das größte Unternehmen in den Vereinigten Staaten. Mit dem Erfolg wurde Chouinard mehr und mehr bewusst, dass seine wiederverwendbaren Haken und die gegenwärtig, übliche Ausrüstung ökologisch nicht perfekt waren. Die Haken zerstörten den Fels. Entgegen der aufkommenden Popularität des Klettersports war das Grund genug sich aus dem Kletterhaken Geschäft zurück zu ziehen.
1972 führt Chouinard die Alternative für „clean“ klettern ein: Aluminium-Klemmkeile.
Auszug aus dem damaligen Katalog:
Clean, weil der Schutz des Bergsteigers bei seiner Begehung wenige Spuren hinterlässt. Clean bedeutet, zu klettern ohne den Fels dabei zu verändern; ein Schritt in Richtung Ursprünglichkeit.
Entstehung der Marke Patagonia
1973 wurde schließlich die jetzige Marke Patagonia geschaffen. Schon in den Jahren zuvor wurden die Grundlagen dazu geschaffen. Kern des neuen Geschäftsmodells war Bekleidung. Zur damaligen war Sportbekleidung noch sehr eintönig. Aus einem bunten Rugby Shirt, dass Chouinard in Schottland erstanden hatte, entstand diese neue Business Idee. Vorwissen zum Thema Kleidungsindustrie: Null.
Praktisch veranlagt konzentrierte man sich auf funktionale Kleidungsaspekte. Wie zuvor bei der strategischen Entscheidung, sich von den wiederverwendbaren Kletterhaken zu Gunsten Aluminium Klemmkeilen zu verabschieden, diente Chouinard und seinem Geschäftspartner Tom Frost, ein Zitat von Antoine de Saint-Exupéry: Perfektion ist nicht dann erreicht, wenn man nichts mehr hinzufügen, sondern nichts mehr weglassen kann.
Auszug aus einem Artikel von Yvon Chouinard auf brandingstrategyinsider.com
When you approach products as tools that serve a function, it forces you to pare things down to their essence. Just look around. Complexity is easy. The world is full of complex, disposable junk. Simplifying things, though—designing quality tools that last—now, that’s hard.
Liebe zur Funktionalität
Funktionale Kleidung war zu diesem Zeitpunkt noch nicht im Fokus der Industrie. Der Anspruch wirklich funktionale Produkte zu erzeugen ist weit aufwändiger, als nur „schöne“ Produkte zu machen. Zu dieser Zeit war die Materialforschung bei weitem nicht so weit, wie heute. Demzufolge dominierte in den 70er Jahren noch Schichtbekleidung mit Schichten aus Baumwolle, Wolle und Daunen den Klettersport. Inspiriert von Fasern der Nordatlantikfischer, wurde das Kleidungssortiment nach und nach auf Polypropylen umgestellt und damit die Wende zu einer neuen Schicht-Bekleidung einzuläuten. Synthetik Pullover dominierten daraufhin die Berge.
Bereits 1985 musste das Bekleidungssortiment, das zu 70% aus Polypropylen und Polyesterflor bestand wieder umgestellt werden. Eigene Oberflächenlösungen sollten die Nachteile, die auch zu Lasten der Umwelt gingen ausgleichen. Im Folgenden stellte sich der Erfolg von alleine ein. Befeuert durch mehr Outdoorbegeisterte wurde Patagonia selbst zum modischen Accessoire.
Mit dem Größenwachstum immer mehr Herausforderungen. Mit der Rezension der amerikanischen Wirtschaft kam es 1991 zum jähen Ende des Wachstums. Man befand sich selbst mitten in der Krise. Infolgedessen mussten Darlehen zurückgezahlt und rund 20% des Personals mussten entlassen werden.
Der Moment der Krise als Momentum
Die späte Erkenntnis: Größenwachstum passt nicht zu Patagonia. Einer Unternehmenskultur, die geprägt ist von Freundschaft und sich von Anfang an dem Umweltschutz verschrieben hat.
Für Chouinard Grund sich selbst die „Wieso“ Frage zu stellen. Auch wenn für Chouinard klar war die besten Produkte herzustellen, war die Sinnfrage noch nie Teil des ganzen Teams. Zusammen mit ausgewählten Vertretern des Teams fand man sich im echten Patagonien ein und hat zusammen folgende Werte definiert:
- Die besten Produkte herstellen
- Die Umweltbelastung bei allem was man tut, zu beachten
- Unsere Gemeinschaft motivieren und fördern
- Einen Teil unserer Erlöse an Philanthropie spenden (das Gemeinwohl unterstützen)
Profit ist keiner der Werte. An dieser Stelle sei auf den Artikel von Chouinard verwiesen.
Chouinard Führungsstil ist geprägt vom Konsens. Er gibt die generelle Richtung vor und es ist seine Aufgabe, dass die Mitarbeiter dem Weg folgen. So betrachtete er es als seine Aufgabe diese neu definierten Prinzipien den Mitarbeitern nahe zu bringen. Des weiteren lies er es sich nicht nehmen im 2005 veröffentlichten Buch Lass die Mitarbeiter surfen gehen die formulierten Prinzipien festzuhalten.
I had learned an important lesson about business: Regardless of what you sell, your business itself—including your culture and your values—is your product. If we could inspire more values-based businesses, our society and environment would be a lot better off.
Auszug aus einem Artikel von Yvon Chouinard auf brandingstrategyinsider.com
Moralisches Dilemma
Trotz der Prinzipien von Patagonia, ist auch Patagonia nicht gefeit Entscheidungen zu treffen, die den eigenen Prinzipien zuwiderlaufen. So geschehen durch den Einsatz von PFC, einer Beschichtung, die dafür sorgt, dass Wasser und Schmutz an Allwetterjacken und Funktionshosen abperlen. Werden PFC ausgewaschen, werden diese nur sehr langsam abgebaut und beeinflussen durch die Aufnahme im Trinkwasser das Hormonsystem. Leider finden sich Spuren davon überall auf der Welt, egal ob in der Leber von Eisbären oder im Nabelschnurblut von Babys. Die gesamte Outdoor Branche wurde an den Pranger gestellt. Greenpeace strebt das PFC Verbot an. Und Patagonia? Zumindest sind sie noch nicht auf der Liste der Unternehmen, die sich offiziell von PFC verabschiedet haben.
Für Yvon Chouinard ist das ganze ein Dilemma. Eine echte Lösung gibt es noch nicht, denn wenn Chouinard etwas gelernt hat, ist es, dass es auch unbeabsichtigte Nebenwirkungen geben könnten, die noch nicht bewusst sind. Sicherlich nagt die Lösung nach wie vor an ihm.
Derweil ist Patagonia Vorreiter in anderen Geschäftsfeldern, man betreibt eine Worn wear Handelsplattform im Internet und tourt mit einer mobile Reparaturstation durch die USA.
Führungsstärke durch Experimentierfreudigkeit und andauernde Leidenschaft
Auch wenn man nicht immer perfekt agiert, hat Patagonia den Mut und gesteht Fehler ein, bzw. korrigiert eigenes Verhalten radikal. Die Kultur ist geprägt durch eine Kultur des Lernens und vielen Experimenten. Unter anderem gab es die Anzeigenkampagne „Don’t buy this jacket„, die eigenen Beteuerungen ernst gemeint war, aber wider Erwarten, sehr gute Erlöse erwirtschaftet hat. Die vielen Experimente helfen, dass das Unternehmen nie zur Ruhe kommt. Die Integration in das Ökosystem ist ein immerwährender, evolutionärer Prozess. Laut Chouinard sollte der Bezug zur Basis, zum ursprünglichen Antrieb nie verloren gehen. Es gilt die Werte zu erhalten und die Sinne zu schärfen für das, was dem Unternehmen wirklich wichtig ist.
Die Tipps von Chouinard an die zukünftigen Geschäftsführer (siehe Artikel bei brandingstragyinsider.com)
- Have an ambition to develop better tools.
- Growth can be toxic, though culture can be a tonic.
- Move people, not just products.
- Be distinct in everything we do.
- Evolve and change to remain unique.
- Long-term values can guide quick decision-making every day.
Chouinard formuliert es auch so: Entwickle Dein eigenes Spiel. Frage Dich, was du vom Leben haben willst. Lass diese ausdauernde Leidenschaft Dein Guide sein. Wenn es das benötigte Werkzeug nicht gibt, entwickle es. Sei die einzige Person, die macht, was du tust in der Weise, wie du es tust. So wirst du immer der Gewinner sein.
Weitere Themen:
kommt: Service erlebbar machen
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